Bir neçə təşkilatın birləşdiyi qurumlarda bir yerdə bu dilemma ilə qarşılaşırlar: mərkəzləşdirmə (centralization) yoxsa mərkəzsizləşdirmə (decentralization)?! Hər iki strategiyanın tətbiqi üçün müəyyən ön şərtlər tələb olunur və hər iki strategiyanın üstünlükləri və əskiklikləri var. Qısaca bu şərtləri və üstünlükləri sadalayaq.
Mərkəzləşdirmə: Adətən təşkilatların formalaşdığı erkən mərhələlərdə bu qərar ən doğrusu olur. Bu mərhələdə təşkilatın əsas siyasəti, yanaşması "try-fail" metodu ilə formalaşdığı və təsisçinin qərarları təşkilatın gələcəyi üçün vacib əhəmiyyət daşıdığı üçün qərarvermə səlahiyyətləri məhdud sayda adamda olur. Bu mərhələnin müddəti təşkilatın formalaşma sürətindən asılı olaraq dəyişir. Düzgün insanların rəhbərliyi olduğu təqdirdə əsas xətlər, strategiyalar və prosedurlar qısa müddətdə formalaşdırıla bilir. Mərkəzləşdirmənin ən böyük əskikliyi irili xırdalı bütün qərarlar mərkəz tərəfindən təsdiq edildiyi üçün proseslər ləng gedir, bürokratik əngəllər olur. Bu mərhələdə təşkilat alt qurumlarına uşaq gözüylə baxır, onların özünü idarə edə bilməyəcəyini düşünür və onları yetişdirməyə çalışır bir sözlə. Bir məsələ də var ki, bu mərhələnin uzun olması bir yerdən sonra təşkilatın əleyhinə işləyir, xüsusilə rəqabətin yüksək olduğu bazarlarda sürətli böyüyən təşkilatlar çevik idarəetmə üçün səlahiyyətləri bir əldə toplamamalı, kvalifikasiyalı kadrlar tapıb və ya yetişdirib onlara ötürməlidir (delegate).
Mərkəzsizləşdirmə: Səlahiyyətlərin ötürülməyə başlaması ikinci mərhələnin başlanğıcı hesab olunur. Bunu edə bilmək üçün ana təşkilat alt qurumlarının bu işin öhdəsindən gəldiyinə və hazırlanan prosedurlar, siyasət sayəsində onların səhv etmə ehtimalının minimum olduğuna əmin olmalıdır. Yuxarıda da vurğuladığım kimi, bu mərhələlələr arası gec və ya erkən keçid təşkilatın çöküşünü sürətləndirir. Xüsusilə erkən keçidin təhlükəsi odur ki, analogiya ilə alt qurumları uşaqlara bənzətsək bu sanki uşaqlar həddi-büluğa çatmadan onları evləndirib evdən uzaqlaşdırmağa bənzəyir. Təbii olaraq, yetişkinlik həddinə çatmayan alt-qurumlar belə olan təqdirdə həddindən artıq çox səhvə yol verərək təşkilatı ciddi risk altına atırlar.
Satınalma da biznes proseslərinin tərkibində olduğu üçün qeyd olunan halların hamısı satınalma proseslərininə də bilavasitə aiddir. Onu da qeyd edək ki, hər iki qərar ciddi analiz edir, özü-özlüyündə inqilabi dəyişiklik hesab edilir. Bəzi təşkilatlar rəhbər vəzifəyə gətirilən şəxslər özlərini sübut etmək üçün inqilabi dəyişiklik adı ilə dəyişiklik etməyə səbəb tapmayanda bu vasitələrə əl atırlar. Ümumiyyətlə bütün dəyişikliklər ciddi planlama və hazırlıq tələb etdiyindən bu sahədə səriştəsi olmayan adamlar tərəfindən belə cəhdlər bir çox sahədə qeyri-müəyyənliklər yaratdığından ciddi narazılıq, müqavimətə səbəb olur və çox vaxt da uğursuzluqla nəticələnir. Belə uğursuz dəyişiklik cəhdləri isə bəzi hallarda müəyyən şəxsləri müvəqqəti də olsa irəliləməsinə səbəb olsa da təşkilatı və onun əməkdaşlarını tükətdiyi üçün uzun müddətdə təşkilata ciddi ziyan vurur. Xüsusilə işlək bir sistemi tam başa düşüb üstünlüklərini və əskikliklərini öyrənmədən, daha da təkmilləşdirmək adı ilə kortəbii dəyişikliklər etmək hərəkətdə olan velosipedin təkərinə çomaq salmağa bənzəyir, nəticədə həm velosiped aşır, həm də velosipedçi...